浏览数量： 0 作者： 焦点领动外贸推广 发布时间： 2026-09-20 来源： 焦点领动外贸推广
在焦点领动的《外贸DeepTalk第01期》的上、中两篇后，焦点领动CEO胡总和南京亿凯金属制品CEO邢总已经深度讨论了工厂出海的常规方式、转型刚需、团队架构、业务员提成方式、员工稳定性和规模效益比怎么提升这些话题的实战内容。
访谈进行到这里，一个B2B外贸团队的样子已经跃然纸上，但团队想要不断发展还需要面临新老员工利益冲突、随着业务增长老员工进入舒适区、AI对业务员的冲击的问题。
以及对于独自出海确实比较困难的工厂来说，有没有除了自建团队和寻求与贸易公司合作外的第三条路？在这个过程中又要怎么去做产业升级呢？
本篇文章或许能够回答你的疑问，让我们继续进入焦点领动为深度探讨外贸行业问题开设的专栏《外贸DeepTalk》首期最后一篇，希望能带给您更多启发。
团队想要不断发展，就要有新人加入，但老员工不愿带新人，怕带出来抢自己的客户资源。新人有冲劲没资源，老人躺平吃老本几乎是所有团队都会遇到的问题。
邢总从一个机床老师傅的话里找到了答案。老师傅说：为什么要带徒弟？徒弟年轻，没老婆没小孩，24小时都能在工厂干，我有老婆有小孩，还有多种身份。破局的关键是"身份"。
人生活在社会中，在不同时期要扮演不同身份。刚大学毕业，可以把大部分精力放在工作上；后来成了父母，要照顾孩子；再后来父母老了，作为子女还要赡养父母。随着年龄增长的是肩上的责任。
大家在年轻时可以发挥时间和精力优势，做到主管之后，把时间优势转换成经验优势。到那个时候，只需要回答那些标准化作业指导书里没有的问题，自然就有更多时间扮演其他角色。当老员工开始角色转换，公司的资源就慢慢回到新人手里。
当然光讲道理不够，还要有利益绑定。邢总在薪酬体系里加了一条：老员工在经验分享过程中，他的组员如果成交了订单，老员工也能拿到一定提成。对老员工来说，与其一个人忙不过来把资源浪费掉，还不如大家共享这样的资源。
客户总有大客户、小客户，有品牌客户、有零售客户。把大客户交给小业务，客户想要的东西得不到、反馈不及时，就失去了客户；把一个只买三五个、订单额不到100美金的零售小客户，交给一年销售3000万的销售主管，他可能都不愿意回复。
不同的客户、不同的询盘，要匹配对应的销售，同时要不断跟踪员工成长到哪个阶段，在不同阶段遇到压力时给出方案和支持。
这不仅是新员工的成长计划，也是打破老员工舒适区的重要方式。
邢总早在2016年就做了薪资改革：销售分三星、五星，考核周期只有一个季度，只考两个维度——销售额加新开发客户数量，既没有销售又没有新开发客户就降级，底薪跟着降。
"以前是业绩越来越好、底薪一直加，加到一定程度老员工就觉得不干销售底薪也可以，于是进入舒适区，改革之后底薪是动态的。"
但邢总也不是过于激进的老板，他说个人有选择自己生活方式的权利，如果员工确实更需要个人空间，也可以明确告诉他，他可以把多余出来的资源再分配给有需要的人。
"要顺应人性管理，有人有挣钱的欲望，有人只是想找个工作而已。"
公司想要发展，团队想要发展，个人想要发展，本质就是不断打破平衡，然后去寻找平衡的过程。
工厂出海通常只有两条路：跟贸易公司合作，或者自建外贸团队。但邢总提出了第三条路——跟成熟外贸团队深度联营。
如果一家工厂供应能力本身不是很好，品类也不是很多，这时候挣的钱可能还不够支付培养外贸团队早期的费用，并且市场不会给你那么多时间去等待一个团队的成长，还不如去找一个成熟的团队。
很多工厂老板的时间被生产环节占用，没有精力聚焦业务和战略布局。而且工厂老板更愿意在买地、建工厂、买设备上投入，缺乏营销能力。
邢总回忆，10年前他们开始与焦点领动合作做互联网营销，除了让焦点领动搭建了独立站和负责运营外，还陆陆续续加购了焦点领动包含多个小语种的小语种网站18种语言服务、Google Ads 广告投放服务、SEO 专题引流页面服务。
这算下来一年支出不少，很多人不理解，说花这么多钱做个网站，3000块钱就做了。
甚至在2016年，他还将公司搬迁至焦点领动楼下。当时的焦点领动刚完成事业部改制为公司，在爱信诺大厦办公。于是双方由合作关系直接转变为邻里关系，合作更顺畅了。
但这些最后换到的，是一个能持续获客的网站和流量体系，这是工厂自己很难建立的能力。
而单独咨询的方式他也不推荐，因为对双方而言方式都有可能被别人回去完全套用，也没有办法深入了解对方做合适的安排。
"做咨询还不如把时间拿出来陪小孩、陪家人，或者自己学习。"
邢总主张的是"捆绑式联营"，不是浅度合作。
他把工厂和贸易公司都划归亿凯控股下，但生产环节独立核算。工厂不会觉得所有的订单都要在自己这里做，它也要参与市场竞争，这就避免了内部订单的惰性依赖。
而股权比例不一定固定。早期做外贸团队发挥主要价值，可以占高一点，工厂占少一点。这时候是相对公平的，因为早期外贸的互联网投入不小。但后续公司发展起来了，为了方便工厂并表控股，可以做股权置换：外贸团队把股份置换给工厂，工厂实现并表，拿到规模和利润。
联营的本质是工厂出供应能力和生产基础，外贸团队出营销能力和成熟团队，双方深度捆绑，股权动态调整，生产独立核算市场化。这不是谁服务谁的关系，而是一起做一个新主体，共同进步。
访谈的最后胡总聊到了当下热门的话题，他问："AI会不会替代外贸业务员？"
邢总的回答非常干脆："不会。"
B端产品的非标属性太强了，而即便你是标品，使用的工况不一样、使用的国家不一样、甚至使用的电压不一样，需求就完全不同。
他举了脚手架的例子：脚手架到底是用来做爬架、做人用的，还是做支撑用的？在陆地上用还是在海里用？还有他发现新加坡用很低标准的脚手架，到了后发现是用来固定一棵树不被风晃动的。所以不要说哪个方向的货好或者不好，只是标准不一样，只是检验标准不一样，只是使用场景不一样。
这么多变量，很多时候客户自己都不知道自己要什么。一个优秀的业务员，是能先了解客户需求的，这个交流过程，AI不可替代。
还有一层：人与人之间是有感觉的，这种感觉，要让它标准化、量化，是做不出来的。
"我开玩笑说这个客户在你这里没能发光发热，换了一个人就能拿到订单，我也解释不了这个事。"
说到底AI是辅助，不是替代。AI可以帮助找客户、整理资料，但没办法代替去成交。成交的关键是信任，信任的前提是共情，这个还是需要人来完成。从业者应该积极拥抱AI、学习新工具，把重复性工作交给AI，自己聚焦在需求挖掘和信任建立上。如果你在用MoliAI做内容或资料整理，也可以把它当成业务员的副手，而不是替代品。
两个半小时的对话，从要不要出海聊到AI替代，邢总反复提到的几个词是：体系、匹配、信任、经营大于管理。
正如焦点领动一直主张的：工厂做外贸，不是招两个人、开个平台就完事了。它考验的是你有没有质量管理体系托底交付，有没有按业务属性设计的分钱机制，有没有让新老员工各得其所的成长路径，有没有在自建和外包之间找到适合自己阶段的合作模式。
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